開啟“為自己打工”新模式——陜西建工集團項目模擬股份制試點工作介紹

?????? 上世紀90年代，陜西建工集團所屬企業(yè)在推行項目管理的早期，就先后經(jīng)歷了項目經(jīng)理承包制、項目全額承包制、項目目標責任制等階段，明確企業(yè)和項目經(jīng)理在項目管理中的責權(quán)利，規(guī)范了項目管理，促進了效益提升。這些制度的推廣實施在一段時期促進了企業(yè)的發(fā)展，但也帶來一些“保盈不保虧”的現(xiàn)象。當前，建筑業(yè)已進入新常態(tài)，建筑市場正在發(fā)生深刻變化。為了適應(yīng)市場，2014年4月份，陜西建工集團組團到江蘇南通二建學習模擬股份制實施經(jīng)驗,并以工程項目為載體，以模擬股份制為紐帶，以項目超利分紅為激勵，推進模擬股份制試點。截止2016年4月底陜西建工集團已經(jīng)有128個項目啟動了模擬股份制。通過推動實施項目模擬股份制,增強了員工的責任意識和風險意識，夯實項目經(jīng)理部各層級的主體責任，激發(fā)項目管理團隊精細管理、降本增效的主動性和創(chuàng)創(chuàng)造性，打造企業(yè)、項目和管理團隊責任利益共同體，促進項目利潤最大化，職工收入多元化。

　　 基本原則

　　 股權(quán)配置原則。采取貨幣入股、崗位配股、市場經(jīng)營物化入股（社會資金入股）的形式，由企業(yè)根據(jù)項目特點和管理需要合理確定企業(yè)、項目經(jīng)理部工作人員和其他人員的股金和比例。初始股金在項目開始時一次性投入到位。若項目經(jīng)理部人員的崗位因故發(fā)生變化，其崗位配股隨之相應(yīng)變化。

　　 股金測算原則。企業(yè)要綜合工程項目總造價、項目啟動現(xiàn)金流、員工參股承受能力等要素，合理測定初始股金，并依據(jù)企業(yè)和項目經(jīng)理部人員及其他人員持股比例測算出相應(yīng)股金。

　　 法人授權(quán)原則。堅持法人授權(quán)，企業(yè)授予其經(jīng)營單位相應(yīng)的經(jīng)營管理權(quán)，各經(jīng)營單位授予項目經(jīng)理合同履約執(zhí)行權(quán)。

　　 利潤分配原則。實行確保上繳和超利分紅相結(jié)合，基礎(chǔ)上繳款由管理費和目標利潤兩部分構(gòu)成，由各企業(yè)成立專業(yè)機構(gòu)，根據(jù)合同條款和項目特點，結(jié)合企業(yè)實際，合理確定基礎(chǔ)上繳款指標。對完成基礎(chǔ)上繳款并實現(xiàn)超額盈利的項目經(jīng)理部，依據(jù)持股比例對超利部分進行相應(yīng)分紅。否則，不予試點立項。

　　 案例1：陜西建工二建試點經(jīng)驗

　　 一是項目組織機構(gòu)設(shè)置模擬股份制項目經(jīng)理的任命，應(yīng)遵循擇優(yōu)的原則聘任，項目管理團隊由項目經(jīng)理選擇聘用，實行雙向選擇。項目經(jīng)理部的人員聘用后，及時制定崗位職責，確定工作目標。項目班子組建后，項目部實行項目經(jīng)理負責制。

　　 二是設(shè)置項目股份項目股份設(shè)置遵循“自愿參與，風險共擔，利益共享”的原則，項目部所有管理人員都可以成為股東。股份根據(jù)職務(wù)、責任、能力進行分配。實施項目模擬股份制的目的，就是為了實現(xiàn)“共創(chuàng)共享”，降低成本，提高效益，讓員工共同富裕。

　　 三是相關(guān)規(guī)定實施模擬股份的項目，實行獨立核算制自負盈虧原則；鋼化、機械、周轉(zhuǎn)材料全部按市場化運轉(zhuǎn)，租賃價格按市場價格確定；項項目班子決定員工的薪酬標準，員工薪酬水平不能低于同行業(yè)一般員工的水平。

　　 四是制定項目考核標準在項目目標確定后，對工程項目進行基礎(chǔ)±0.00、主體封頂、裝飾裝修、竣工決算四個階段的考核，應(yīng)制定相應(yīng)的考核規(guī)程，對每個階段的考核都明確了考核內(nèi)容及要求，設(shè)置專門考核監(jiān)督管理部門。

　　 項目各階段的考核要求，項目部結(jié)合兩算對比（投標預算、施工預算確定階段成本控制目標，定期檢查分析。企業(yè)項目考核管理部按階段考核要求，依據(jù)考核資料及時實施考核，做出結(jié)論，經(jīng)審計部門審計確認后確定實施階段考核獎罰。依據(jù)階段考核結(jié)果及時對考核的工程項目的工期、質(zhì)量、成本提出指導意見。

　　 企業(yè)收取一定的綜合管理費用和前期費用后，項目實現(xiàn)的利潤即按投資比例進行分配（分紅）。超額完成指標的，項目股東享受超利部分50%股利分紅；完不成指標的，項目經(jīng)理的最高賠款額以所投項目模擬股金的三倍為限，技術(shù)負責人、生產(chǎn)經(jīng)理的最高賠款額以所投項目模擬股金的二倍為限。項目部未完成成本降低率指標，企業(yè)將對項目部進行審計，如人為原因，要追究相關(guān)人員的責任。

　　 項目部為企業(yè)創(chuàng)造品牌，獲得省（市）級以上安全文明工地和省（市）級質(zhì)量獎及以上獎項的，企業(yè)按照規(guī)定給予獎勵。在安全生產(chǎn)、增收節(jié)支、科技創(chuàng)新等領(lǐng)域有重大貢獻的、對企業(yè)全局產(chǎn)生積極影響的員工，集團公司按照規(guī)定給予獎勵。項目經(jīng)濟指標完成的結(jié)果，將作為項目經(jīng)理以后任職及股權(quán)調(diào)整的主要參考依據(jù)。

　　 案例2：陜西建工十一建經(jīng)驗

　　 實施模擬股份制的基礎(chǔ)。我司自2008年項目管理就采用項目目標管理責任模式，所有項目合同簽訂或?qū)嶋H施工15日內(nèi)必須明確項目工期、質(zhì)量、文明綠色施工、安全、上交管理費等目標指標，項目部管理人員交納風險抵押金，承擔責任并享受收益。按內(nèi)部《目標責任書》各項指標完成后，經(jīng)審計后多余的利潤按2:3:5比例分成，即分公司20%、公司30%、項目部目標責任承包人50%（其中項目經(jīng)理分配不低于50%）。

　　 推行模擬股份制三個關(guān)鍵因素。一是什么人是模擬股東？決定項目成敗的關(guān)鍵人員。根據(jù)我司組織體系情況，我司所定模擬股份制參與人員是：基層單位班子成員、“四部一室”負責人、項目部骨干人員（指：項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工）。

　　 二是股東股份比例如何確定。我司堅持兩個原則：一是各股東所占股份比例相差不能太大，即不能形成一股獨大；二是股份比例由參與模擬股份制的股東自助協(xié)商確定。

　　 三是管理費上交比例如何確定。依據(jù)工程項目標前分析的成本利潤情況確定；集團公司分管經(jīng)營領(lǐng)導主持，集團報價中心、結(jié)算中心、財務(wù)部成本中心、審計室負責人，項目所屬基層單位財務(wù)、行政主要負責人、項目經(jīng)理等相關(guān)人員共同分析論證后確定；內(nèi)部競標確定。

　　 案例3：陜西建工安裝一公司經(jīng)驗

　　 陜建安裝集團第一工程公司針對安裝工程項目單體工程量相對較小、時間短、施工人員流動性大和項目經(jīng)營任務(wù)壓力大等特點，制定形成了突出經(jīng)營和精細化管理特色的“項目模擬股份制”方案，規(guī)定了每個工程部年度經(jīng)營任務(wù)、營業(yè)收入額以及自營收入上繳7%的利潤等目標（未完成經(jīng)營任務(wù)的超額利潤按比例折減分配）。工程部經(jīng)理、副經(jīng)理以及其他管理人員按照比例共上繳30萬元的項目股份基金，其中經(jīng)理占30%、副經(jīng)理和技術(shù)負責人各占20%、一般管理人員占30%；制定了具體的獎罰措施和超額利潤的3:2:2:3（其中最后的30%作為工程部后續(xù)發(fā)展資金和擴充股本金）的階段分配方式，并規(guī)定了項目考核打分與兌現(xiàn)掛鉤的辦法。

　　 第一工程公司以前所屬的9個項目部由項目經(jīng)理自由組閣、補充和調(diào)整人員，在2014年元月組建了9個工程部，項目股份在4月底前繳付完成，同時第一工程公司領(lǐng)導班子每人對口負責2-3個工程部，全面扶持、配合工程部的經(jīng)營、成本、生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量和其他管理工作，制定了工程部完不成任務(wù)按未完成比例扣罰班子成員兌現(xiàn)獎金的辦法，并陸續(xù)出臺了：《項目模擬股份制資金使用管理辦法》、《第一工程公司評優(yōu)爭先管理辦法》、《機關(guān)服務(wù)基層管理辦法》等辦法。

　　 實施以來，項目模擬股份制就像一種粘合劑，把項目管理團隊緊緊地凝聚在了一起。一方面，變粗放式管理為精細化管理，對一個項目管理團隊而言，解放了生產(chǎn)力，釋放了活力，實現(xiàn)了項目效益最大化；另一方面，利潤分紅激勵，讓以項目經(jīng)理為首的項目管理人員收入大幅提高，敞開了“前門”，堵住了“后門”。

　　 案例4：陜西建工工程三部經(jīng)驗

　　 加強領(lǐng)導，建章立制，是實行項目模擬股份制的前提。面對項目模擬股份制這項深層次的改革，員工疑惑重重。工程部主要領(lǐng)導在會上多次強調(diào)：“要想干成任何一項事情，必須要有創(chuàng)新意識，不能總是前怕老虎后怕狼，或者等待成功的經(jīng)驗。如果這樣畏畏縮縮，只能被時代拋棄。”于是果斷決定，“不講任何理由先把項目模擬股份制搞起來，逢山開路，遇河架橋，錯了就糾正。不能因噎廢食。”為此，我們工程部領(lǐng)導班子在2013年初成立了模擬股份制領(lǐng)導小組,并組隊到北京參觀學習南通二建推行項目模擬股份制的經(jīng)驗，同時，通過多種形式，大力宣傳推行項目模擬股份制的作用和意義，著手擬定陜建工程三部項目模擬股份制試點方案。

　　 優(yōu)化方案，明晰責權(quán)利，是實行項目模擬股份制的保證。項目模擬股份制方案的科學合理制定，關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展和職工的利益。為了既保證上繳，又能廣泛地動員員工參與，充分調(diào)動其參與管理、恪盡職守和勇于拼搏的積極性。工程部汲取南通二建的做法并結(jié)合企業(yè)實際，開始制定的試點方案，鑒于云南華僑城錦繡花園工程為第一個試點項目，故對上繳利潤后的超額利潤分紅、股本配置、參股原則、賠款處罰做出了相應(yīng)規(guī)定。之后經(jīng)過多次調(diào)研、分析，不斷完善形成了正式方案。新方案進一步明確了項目股本配置、籌集股金范圍、參股原則、股本金管理、超額利潤分紅、賠款處罰、組織監(jiān)管、分紅、賠款及退股本金和項目部組織結(jié)構(gòu)等。科學合理的方案，使職工深深體會到自己在項目上的主人翁地位。

　　 集約管理，規(guī)范運作是實行項目模擬股份制的根本。一是優(yōu)化了項目組織結(jié)構(gòu)，徹底改變了項目依靠“人多力量大”的傳統(tǒng)管理模式來組織施工。一人能干多項工作，一人身兼數(shù)職，精干了隊伍，降低了人工成本，提高了經(jīng)濟效益。二是現(xiàn)場管理精細規(guī)范。由于股權(quán)將員工的利益和項目捆綁在一起，現(xiàn)場管理井井有條。員工綠色施工意識增強了，施工現(xiàn)場干凈整潔；建筑材料有序碼放，文明工地建設(shè)穩(wěn)步推進。三是成本管理落實到位。所有分部分項工程嚴格進行成本策劃，其中對項目成本支出的重要組成部分諸如勞動力、材料、機械等嚴格控制，以此作為編制成本策劃的主要依據(jù)。真正做到了早預測，中控制，保收益。在勞務(wù)、專業(yè)分包管理方面，定位總包與勞務(wù)及專業(yè)分包隊的合同關(guān)系，把制度和標準的執(zhí)行由強制性逐步轉(zhuǎn)化為自覺性。在材料采購方面，根據(jù)工程合同所確立的工程項目物資供應(yīng)模式、結(jié)算方式,明確項目部的物資采購權(quán)限；在建設(shè)單位對工程項目確定的各類物資價格的前提下,多方采集數(shù)據(jù)進行比較，保質(zhì)、保量篩選出當?shù)厥袌鲎畹蛢r格，公開招標，真正做到了公平、公正、公開。四是節(jié)約蔚然成風。因為模擬股份制使得每一位員工和項目的利益息息相關(guān)，無論是散落的一個扣件或者釘子，還是掉在地上的一個螺絲帽、一截鋼筋頭、一個扣件，一旦被他們看到，就會被撿起來。同時，施工中項目部還通過與建設(shè)方溝通變更、以及員工提出合理化建議，為項目部帶來了可觀收益。

　　 做好審計，及時兌現(xiàn)是實行項目模擬股份制的關(guān)鍵。項目模擬股份制的實行屬于機制層面的創(chuàng)新，必須實實在在地反映項目的實際收益，容不得半點虛假。同時嚴格時間節(jié)點，使得員工盡快分享股權(quán)利益所得，以調(diào)動他們持續(xù)參與項目模式模擬股份制的積極性。因此，我們工程部在云南華僑城項目模擬股份制實行中，一是工程完工后仔細逐項做好成本復核，提前工程成本封口閉合時間節(jié)點，加快工程竣工決算進度。該簽證的簽證，該找有關(guān)方的找有關(guān)方核對，從而做到理好帳、清好資。二是做好項目審計工作，將項目成本真正落到實處。審計中，工程部專門組織財務(wù)、審計人員對施工的全過程，包括施工檔案、特別是隱蔽工程，項目付款會計憑證，勞務(wù)、材料招投標，決算資料以及工程變更簽證等認真查閱審核，力求做到?jīng)Q算不漏項、費用不超支，為加快結(jié)算工程款提供了依據(jù)。三是及時兌現(xiàn)股權(quán)超額利潤分紅。項目成本清晰后，工程部馬上核算項目收益，并督催項目部回收工程款。當資金回收率達到90%后，及時按照項目模擬股份制方案的分配辦法，拿出超額利潤的80%進行兌現(xiàn)，剩余20%作為分公司生產(chǎn)發(fā)展基金。第一次先按70%兌現(xiàn)，待工程款全部收回后結(jié)清剩余股息。分配方案制定后交由黨政工聯(lián)席會議審定，然后下發(fā)到項目部張榜公布。目前，第一期兌現(xiàn)資金已經(jīng)按期發(fā)放。員工嘗到了項目股份制的甜頭，更加堅定了工程部在其他項目繼續(xù)推行項目模擬股份制的信心。

　　 在經(jīng)濟新常態(tài)下，項目模擬股份制能夠調(diào)動員工積極性，開展項目管理創(chuàng)新，推動精細管理，提升建筑品質(zhì)，降低施工成本，不失為一種好的項目管理模式。但是，項目模擬股份制不是萬能鑰匙，不可能解決項目所有問題。因此，推行項目模擬股份制要審慎分析適用條件，只有結(jié)合市場外部環(huán)境和項目特點，才能找到一條符合企業(yè)實際的項目模擬股份制路子來。